Oshkosh CIO Anu Khare über das Streben der IT nach Wert

Jun 02, 2023

Der IT-Chef des Spezial-Lkw-Herstellers sieht, dass die technologiegestützte Transformation durch einen unermüdlichen Fokus auf strategische Passform und Kundennutzen – und leidenschaftliches geschäftliches Engagement – ​​vorangetrieben wird.

In seiner Rolle als Senior Vice President und CIO der Oshkosh Corp. leitet Anu Khare die intelligente Unternehmensagenda des Spezial-Lkw-Herstellers, die Datenwissenschaft und Praxis der künstlichen Intelligenz, digitale Fertigung, Cybersicherheit und Technologie-Shared-Services umfasst, um technologiegestützte Geschäfte voranzutreiben Transformation.

Khare, Forbes CIO Next 50 Tech Leader und Chicago CIO of the Year ORBIE-Gewinner, leitet ein preisgekröntes Team für digitale Technologie, das Oshkoshs Geschäftswachstum und Innovationsbemühungen vorantreibt. Kürzlich wurden sie mit dem fünften CIO 100 Award in Folge sowie mit den 100 besten Arbeitgebern im IT-Bereich ausgezeichnet.

Als wir für den Tech Whisperers-Podcast sprachen, hatten Khare und ich die Gelegenheit, alle Aspekte dieser Innovationsarbeit zu erkunden, von Produkten und Dienstleistungen über digitale bis hin zu neuen Engagement-Modellen und Strategieprozessen bis hin zur Mitarbeitererfahrung. Anschließend erzählte er noch mehr über die Erfolgsfaktoren, die dafür sorgen, dass sein Team konzentriert bleibt und kontinuierlich Geschäftswerte schafft.

Dan Roberts: Sie verwenden das „VSP“-Framework, um zusammenzufassen, was Ihr Team und Ihren Erfolg antreibt. Können Sie erläutern, was das ist und wie es als Orientierungsrahmen dient?

Anu Khare: VSP steht für Wert, strategische Passform und leidenschaftlichen Sponsor. Das Rahmenwerk knüpft an meine Grundphilosophie an, Kosten, Wert und den Kunden entscheiden zu lassen, was für unsere Kunden wertvoll ist und was nicht.

Wir haben nicht mit VSP angefangen, aber es entwickelte sich zu einem Leitrahmen, als wir unseren Portfolio-Enablement-Prozess betrachteten und uns fragten: Wie kann man das Projektportfoliomanagement am einfachsten angehen? Zunächst haben wir uns entschieden, uns auf den Wert zu konzentrieren. Wir begannen mit den Unternehmenssponsoren zusammenzuarbeiten, um zu klären, wo und welche Auswirkungen die Technologie auf das Unternehmen haben wird. Wir validieren dann mit der Finanzabteilung, und wenn es erhebliche Ersparnisse gibt, erhält es in Bezug auf die Investition höchste Priorität.

Die konsequente Fokussierung auf den Wert führt auch zum zweiten Punkt, nämlich der strategischen Passung. Das Projekt mag wertvoll sein, aber in jeder Organisation ist die Liste der Dinge, die die Organisation tun kann, immer größer als das, was sie sich leisten kann oder leisten sollte. Dies ist eine Diskussion über die Kapitalallokation? Deshalb konzentrieren wir uns auf den strategischen Fit. Da ich einen Überblick über die Gesamtgeschäftsstrategien von Oshkosh habe und die IT-Leiter meiner Geschäftseinheiten einen Überblick über die Strategien auf Geschäftseinheitsebene haben, sind wir gemeinsam in der Lage, im Einklang mit der Geschäftsstrategie Prioritäten zu setzen. Wenn eine Geschäftseinheit beispielsweise ihre Aftermarket-Verkäufe verbessern möchte, sollten wir als eines unserer Projekte mit höchster Priorität ein Projekt haben, das ihr dabei hilft, die Aftermarket-Verkäufe und Margen zu verbessern. Aber wenn wir uns auf etwas anderes konzentrieren, passt das nicht strategisch.

Das dritte, worauf wir uns konzentrieren, sind leidenschaftliche Unternehmenssponsoren – Menschen, die bereit sind, ihre Zeit, ihr Geld und ihre Ressourcen für den Erfolg eines Projekts einzusetzen. Wenn sie sich nicht für ein bestimmtes Projekt begeistern, fehlt uns hier etwas. Entweder fehlt der Wert, unser strategischer Fit oder das Timing.

Im Allgemeinen kommt es in der IT zu Verzögerungen bei Projekten aufgrund der IT, aber auch aufgrund der Verfügbarkeit von Geschäftsressourcen. Aufgrund der Konzentration auf diese drei Faktoren in Kombination sind Unternehmenssponsoren sehr begeistert, da sich dies auf ihre KPIs auswirken wird, und Top-Unternehmensführer sind sehr zufrieden, da dies mit ihren strategischen Prioritäten übereinstimmt. Und da dies für sie beide Priorität hat, wollen sie Geld und Ressourcen dafür investieren. Wir haben auch die Erfahrung gemacht, dass das Engagement leidenschaftlicher Sponsoren dazu beigetragen hat, dass die Projektzeit kürzer wurde als zuvor.

Diese drei Elemente sind also nur eine Zusammenfassung dessen, wie wir Projekte bewerten, wie wir Initiativen entwickeln und wie wir unsere Zeit und Ressourcen investieren.

Können Sie im Kontext des VSP Ihre wichtigsten Themen der digitalen Transformation beschreiben?

Unsere Transformationsthemen lassen sich in drei Gruppen einteilen: Business Enablement, Tech Enablement und digitales Know-how.

Auf der Seite der Geschäftsaktivierung lag unser Fokus auf der Anwendung fortschrittlicher Technologien wie Analyse/KI, intelligenter Automatisierung und digitaler Fertigungslösungen – wie AR/VR, Computer Vision –, um unsere Fertigung, Lieferkette und digitale Kunden neu zu denken und zu gestalten Erfahrung.

Auf der Seite der technischen Aktivierung betrafen die wichtigsten Initiativen den Aufbau von Cloud-, maschinellen Lern- und Automatisierungsfunktionen sowie die Modernisierung von Technologie-Stacks wie ERP.

Das dritte Thema ist die Schaffung digitaler Kompetenz, einschließlich der Weiterqualifizierung und Umschulung der Geschäfts- und IT-Mitarbeiter. Die digitale Transformation wird erfolgreich sein, wenn wir über Geschäftssinn und ein digital versiertes Geschäftsteam verfügen.

Sie genießen branchenweit hohes Ansehen für eine der führenden Datenstrategien. Können Sie uns einen Einblick in die Bedeutung geben?

Unsere Datenstrategie besteht eigentlich aus vier Teilen: Ausrichtung auf Rahmenbedingungen, Fokus auf wertebasierte Prioritäten, Infrastruktur sowie Talent und Inklusivität.

Ich wollte kein Framework erstellen, also habe ich das Delta Framework der Branche verwendet, um den aktuellen Status zu bewerten und ein Reifeziel festzulegen. Ich denke, es genießt hohes Ansehen und macht den Wortschatz in der Organisation sehr standardisiert. Das ist also die Ausrichtung des Frameworks. Im zweiten Teil ging es darum, herauszufinden, wo der Wert liegt und worauf wir uns konzentrieren. Man kann Analysen überall anwenden, und wir wenden sie an vielen Stellen an, aber sie müssen auf strategische Probleme des Unternehmens angewendet werden.

Beispielsweise konzentrieren wir unsere Analysebemühungen auf die Bereiche Lieferkette, Fertigung sowie Vertrieb und Aftermarket. Diese drei Dinge zusammen sind wichtige Bausteine ​​unserer Umsatz- und Margenströme. Mit diesen drei Schwerpunktbereichen haben wir uns darauf abgestimmt, welche konkreten Chancen wir nutzen sollten und wo wir unsere Zeit verbringen.

Der dritte Punkt ist die Ausrichtung auf einen hochmodernen Technologie-Stack, denn Sie müssen sicherstellen, dass die Technologie für Sie nicht zum Hindernis wird. Hier haben wir uns auf den Microsoft Azure Stack, die Cloud und die Analysefunktionen als Standard festgelegt.

Das letzte Stück besteht darin, eine tiefgreifende, aber auch umfassende Talentstrategie zu entwickeln. Und was ich mit „tiefgreifend“ meine, ist, dass wir Datenwissenschaftsfähigkeiten aufbauen mussten, weil wir diese nicht hatten, also haben wir externe Mitarbeiter eingestellt, aber wir haben sie auch für alle Nicht-Datenwissenschaftler geöffnet, die eine Leidenschaft haben. Ein Beispiel war ein Analyst in unserem Rechtsteam. Diese Person hatte eine große Leidenschaft für Datenwissenschaft, und als ich eine Roadshow machte, sagte die Person: „Kann ich Ihrem Team beitreten?“ Die Leidenschaft war da, sie waren bereit zu lernen und sie wurden Teil meines Teams.

Der zweite Teil der Talentstrategie ist Inklusivität, und hier konzentrieren wir uns auf die Self-Service-Analyse mithilfe von Power BI. Wir wollten verbreiten, dass es sich hierbei nicht um IT handelt – wir sollten unsere Geschäftsleute stärken. Deshalb hat unser Team eine maßgeschneiderte Schulung mit Live-Oshkosh-Beispielen erstellt, die den Teilnehmern das Verständnis erleichtert. Jetzt sehen wir weiterhin ein deutliches Wachstum bei der Einführung von Self-Service-Analysen. Die Messung, die wir für die Einführung von Analysen verwenden, ist das Wachstum der Power BI-Lizenzen und die durch Analysen verursachten betrieblichen Auswirkungen.

Sie sprechen davon, Menschen auf die Reise des Gesprächs mitzunehmen. Wie sieht das aus?

Was wir auch in der Datenstrategie und in allen Bereichen der digitalen Transformation tun, ist Storytelling. Wir begannen unsere Reise mit einem Use-Case-Ansatz. Wenn wir einen Anwendungsfall abgeschlossen haben, schreiben wir einen Pager darüber, was das Geschäftsproblem war, wie es gelöst wurde und welche Auswirkungen es auf das Geschäft hat, und fügen eine visuelle Darstellung hinzu. Es ist nur eine PowerPoint-Folie, die die ganze Geschichte darstellt. Wir teilen und kommunizieren das umfassend und das weckt Interesse. Wenn Sie eine Geschichte haben und diese in einer Geschäftseinheit angewendet werden kann, warum nicht auch in anderen? Das wirkt wie ein Multiplikatoreffekt.

Ein weiterer Prozess, den wir verwenden, sind sogenannte Cross-Business-Initiative-Meetings, bei denen wir vierteljährlich wichtige Anwendungsfälle austauschen. Unsere Top-100-Führungskräfte sowie unsere CEOs und Unternehmenspräsidenten sind alle Teil davon. Wir laden Menschen, die diese Analysemodelle verwenden, ein, die Geschichte zu erzählen. Wenn sie die wahre Geschichte erzählen, kommt sie nicht von uns; es kommt von ihnen.

Unser CEO sorgt außerdem dafür, dass er in seinem globalen All-Hands-Meeting eine Geschichte über Analytik und Automatisierung einbringt. Er ist so gut darin, Technologie in einfache Worte zu übersetzen, und seine Worte sind sehr kraftvoll. Als ich die Schulung für unsere Top-350-Führungskräfte im Bereich Analytics vorstellte, handelte es sich um einen Online-Kurs mit drei oder vier Modulen, und er war in jedem Forum der größte Befürworter. Er nahm an dem Kurs teil und erläuterte anhand seines Beispiels, warum dieser für das Unternehmen wichtig ist.

Es ist klar, dass Sie all diese Dinge in erster Linie als einer von einem Dutzend Führungskräften des Unternehmens und erst in zweiter Linie als CIO meistern. Sehen Sie das so?

Ja ist es. Als leitender Angestellter des Unternehmens liegt mein Fokus auf Geschäftsmöglichkeiten und Werten, die durch Technologie erfasst werden können. Ich sehe mich als die Aufgabe, unseren Mitarbeitern und unserem Unternehmen dabei zu helfen, die Ziele ihrer Stakeholder zu erreichen. Unser Mitarbeiterstamm sollte eine angenehme Erfahrung mit der Technologie machen und unsere Unternehmen sollten eine Rendite erzielen. Das ist das Unterbewusstsein, das mich antreibt.

Weitere Informationen von Khare darüber, wie Sie erfolgreich innovieren und den Geschäftswert steigern können, erfahren Sie im Tech Whisperers-Podcast.